こんにちは。

採用広報を担当している大塚です。

今回はファストドクターがIPOに向けて事業が複線化する中、戦略立案やKPIマネジメントの高度化を担い、競争優位性を強固にしていく経営企画部 部長 森下陽介さんによる投稿です。

大手セキュリティ会社の海外子会社の副社長からの転職背景や、ファストドクターに入社してからとこれからを語ってもらいました。

ぜひご覧ください。

テクノロジーによるイノベーション×社会インパクトを求めて

大学院を卒業してからは、セキュリティ大手のセコム株式会社の研究所に入社しました。当時も今も変わりませんが、「自身が好きなテクノロジーによって、社会意義のあるプロダクトやサービスを生み出したい」という想いを強く持っていたからです。セコムは安全・安心に関わる事業を手広く展開しており、医療福祉分野の事業も行っています。そのため、この会社であれば私が取り組みたい社会的インパクトをもたらす研究テーマに取り掛かれると思いました。研究所では、腕に障害を持つ方が自分の腕のように操作できるロボットアームの研究開発や、在宅で暮らす高齢者の健康状態をバイタルセンサーにより見守るシステムの研究などを行っていました。

入社当時の私は、技術面に偏った思考をしており、単純に「良い研究をすれば、良いプロダクトが生まれる」と考えていました。しかし、事業として成功させるためには全く違う視点（＝経営）での考え方が必要であることを、働くなかで徐々に実感していきます。韓国の研究所でセキュリティカメラの画像認識の研究をしていた時も同様の気持ちでした。

そのなかで子会社のある英国に5年間駐在した時は、経営陣の下について会社経営に必要なさまざまな要素を学ぶ転機となりました。例えば、事業ごとのエコノミクスの深掘りや新規サービス開発、企業買収や業務改善プロジェクトなど、企画から実行までを担当し、経験値を積むことができました。英国での駐在の後は、経営を体系的に学ぶためフランスのINSEADというビジネススクールへ留学し、MBAも取得。世界各国の多様なインダストリー、バックグラウンドを持つ学生たちと過ごした1年間は自身の視野を広げ、視座を高めてくれる貴重な時間となりました。

留学後はトルコで事業を立ち上げるプロジェクトに入り、現地財閥と合弁会社（JV）を設立した後に小規模セキュリティ企業を買収し、副社長として2年半ほど勤務しました。経営企画、オペレーション、マーケティング、IT部門を管掌し、紆余曲折のなかで事業経営の難しさを感じながら、売上も契約数も堅調に伸ばすことができました。買収当初80人ほどだった組織は、退職時に200人近くまで成長しました。

トルコでのセキュリティ事業には、今後も大きな成長のポテンシャルを感じていました。現地社員とは公私ともに良い関係を築くことができ、イスタンブールでの生活もとても気に入っていました。一方で、社会に対してより直接的にインパクトをもたらせる医療福祉の分野に関わりたい気持ちは、時を経ても薄らぐことはありませんでした。また、テクノロジーによって新たなプロダクトやサービスを創出したいという想いも持っていました。トルコでの事業が第1成長フェーズから次の段階へ移行していくなかで、私自身が新たな機会を模索するようになったのです。

日本の医療を変える可能性のある事業でバリューを発揮したい

転職活動をするなかで、ファストドクターの事業内容を最初にエージェントから聞いた時、すぐにその事業内容とポテンシャルに惹き込まれました。日本の医療を変える可能性のある事業であること、それをテクノロジーを活用してこれまでになかったモデルで実現しようとしているところに大きな魅力を感じました。
全く異なるインダストリーへの転職とはなりますが、一方で私が関わることでバリューを発揮できる点もあるのではないかと感じていました。例えば、ファストドクターのプラットフォーム事業では患者さんからの医療相談を受け、症状の緊急性と通院困難性を加味して医師がトリアージを行い、必要に応じて医師が患者さんの自宅へ訪問し、診察をします。異常事態をコントロールセンターで集約し、現地へスペシャリストが駆けつけるモデルは、前職のオペレーションと似ている部分もあり、これまでの組織運営の経験も活かせるのではないかと考えたからです。
ファストドクターに入社後、すぐに直属の上司である代表取締役の水野の指示を受け、今後の会社成長のベースとなる施策に取り掛かりました。具体的には、以下の通りです。

• 上場へ向けた中期事業計画の策定

• 計画の前提となる各部門KPI（重要業績評価指標）の策定

• 各部門KPIをモニタリングするため、また異なる事業ラインの収益性を計るための管理会計やレポーティングの仕組みの構築

• 各部門KPI達成へ向けた会議体やPDCAサイクルの設計と運営

• KPI達成状況を適切に反映する業績評価制度（OKR）と人事評価制度の導入

2021年末に入社した時点の社員数は30人程度で、それぞれが何の業務を行なっているか把握できるレベルの規模感でした。しかし、現在（2022年9月時点）は90人を超えており、役割も細分化され、これまでよりもしっかりとした組織体制の構築と運営が求められるために優先度の高いアジェンダでした。
特に、2022年の7月以降では新型コロナウイルスの第7波を迎え、一般生活者に限らず地方自治体との連携による救急往診、オンライン診療の需要もこれまでにないレベルにまで上がるなか、オペレーション部門や技術開発部門と毎朝会議を行っています。ある時は深夜や週末に緊急会議を行いながら、供給キャパシティを最大化するためのリソース・アロケーションやオペレーションフローの検討、経営陣へのエスカレーションも行いました。相談件数が倍々に増えていくなか、日々オペレーションのボトルネックが変化し対応に追われましたが、今回の波を乗り越えたことで次の繁忙期に向けて多くのノウハウを蓄積し、組織の力が非常に高まったと感じています。毎日多くの苦しんでいる患者さんの力になるため動き続けた現場の社員、医師、ドライバー、薬剤のパッキングスタッフ、コールセンターのスタッフにはものすごく強いリスペクトの気持ちを持っています。

バランスを保ちながら、短期・中期・長期的な課題へ取り組む

今後、大きなところで必要となるのは、短期・中期的な現場の生産性の改善や、コロナやインフルエンザウイルスなどの流行による急激な需要増に合わせた供給量の調整能力の強化といったオペレーショナル・ケーパビリティの向上。そして、中期・長期的な戦略的課題と、バランスを保ちながら取り組んでいきたいです。

また、前職から事業会社でオペレーションをみていた経験もあり、現場との距離を近づけ共に事業を推進し、各部門にとっても価値のある経営企画部でありたいと考えています。実際、戦略企画グループのチームメンバー2名も直接各部門や経営陣へアウトプットを行いながら、組織に欠かせない戦力となっています。DXグループの4名も経営インパクトを最大化するための施策に日々取り組んでおり、第7波でもキャパシティの拡大と生産性の向上に大きく貢献しました。

そして、菊池や水野をはじめとする4人の経営陣はそれぞれが異なるスペシャルティーと強力なインサイトを持っています。4人とのオープンなディスカッションからフィードバックを受け、意思決定プロセスを近くで見ることは、私自身にもチームメンバーにとっても日々多くの学びや成長があります。

高い志と戦略的思考で企業成長を後押しする

ファストドクターの経営企画部では、多くの経営アジェンダを推進していくための仲間を募集しています。このポジションでは自らの仕事が直接的に社会へのアウトプットへつながるやりがいのある仕事ができます。
医療現場をDXすることによって、今後ファストドクターがどのような医療インフラを創っていくのか。デジタルヘルス／スマートヘルスといった文脈におけるファストドクターの戦略的ポジショニングと事業の成長戦略をどのように描いて推進していくのか。それによって、2040年問題を控える日本の医療にどのように貢献していくのか。志と戦略的思考を持って、リアルビジネスの成長に貢献したい方々の応募をお待ちしております！